营销战略的四大失足之地

添加日期：2011年6月18日 阅读：831

    三个圆圈定战略   
    什么是企业的营销From EMKT.com.cn战略? 
    简单讲就是三个圆的重叠。   
    第*个圆:企业的激情梦想。 
    可简称为“想做的”。这一点不必过多解释。但在现实中,不少企业只根据“想做的”就设定了自己的战略,显然过于草率——梦想在实现之前,总还是梦想。   
    第二个圆:企业的先天基因。 
    简称之为“能做的”。企业成长和个人成长是一样的道理,先天基因不同,导致擅长的领域不同,发展方向当然有所区别。 
    潘长江不应该硬去打篮球,否则不仅不容易成功,还很容易被姚明们踩伤。而姚明也不应该去学跳水,否则,同样的跳台,别人空中转体三周不是难事,姚明就会很困难,而且入水时的水花一定很大。 
    国内企业愿意“一窝蜂式”地定战略,盲目照搬别人的所谓先进理论、成功经验。一说渠道为王,就都去拼命建网络;一说品牌为王,就都去拼命打广告;一说深度分销,就都去搞市场下沉……一哄而上、一哄而下,搞得家家战略趋同,个个模式标准,却都是一脑子浆糊,*后只能挤到一座独木桥上去打价格战。 
    这都是因为未能发挥自身的基因优势。   
    第三个圆:行业发展趋势。 
    我们简称之为“可做的”。如果说前两个圆是从企业内部出发,这个圆就是从外部出发,考虑行业的走向和成长空间。 
    上世纪90年代中期,BP机生产企业如日中天,但由于手机技术的出现,*终整个BP机行业都消亡了,只有少数厂家转型成功才得以继续生存。 
    这就是说,除了自己“想做的”、“能做的”,还要看未来环境允许不允许、可做不可做。 
    营销战略要有前瞻性和提前量,这和人们炒股、炒楼是一个道理,当“傻子都赚钱”时你进入,就会发现“自己成了傻子”。 
    综上所述,营销战略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三个圆汇聚、重叠的部分,这部分很小,但这才真是企业所需要的,我们称之为“该做的”。 
    企业如何找到“该做的”的事情呢?笔者从四个方面来讲述失足之处,对应寻找正确的思考方式。   
    失足于发散的战术   
    战略与战术的*大区别,就是前者可以形成巨大合力。简单讲,它就是在同一时间、同一空间上,聚集企业研发、生产、物流、营销多部门的力量,打一场轰轰烈烈的歼灭仗。 
    这可以用管理学中的“蓝彻斯特平方原理”来表述。 
    “蓝彻斯特平方原理”起源于二战中飞行员战术的运用,之后日本学者将它应用于营销,美国库普曼教授、戴明博士将其发展为商业竞争战略模式。 
    举一个战争的例子来说明。 
    假设战场上红方3个师,黑方1个师,双方每个师战斗力基本相同。如果决战,当然红方胜。但问题是,红方把敌人全部歼灭掉,自己还会剩下几个师呢? 
    关于这个问题,营销老总们的直观判断各有不同。 
    有人说:还是剩下3个师。这显然不对,古语说“杀敌一万,自损三千”,不可能一点损失都没有。 
    有人说,剩2个师。这也很可能不对。如果是3-1=2这样的简单问题,根本没必要探讨。 
    还有人说,剩下1个师,这就更不对了。你3个人打人家1个,*后你死的比别人还多,未免太窝囊。 
    *后有人说剩4个师,这就更离谱了,除非是把对手招降,但这不属于“歼灭敌人”。 
    “蓝彻斯特平方原理”表明,应该还剩下2.8个师,换言之,红方仅损失0.2个师的兵力,就消灭了全部敌人。 
    也就是说,部队战斗力和数量之间是平方关系。3的平方减去1的平方,得数为8,而8则近似等于 2.8的平方。 
    换一种情况,如果红方还是3个师,而黑方是6个师,红方采用每次打1个师的方法,不但可以消灭敌方6个师,而且自己即使不补充兵员,也还会剩下1.5个师以上的兵力。 
    这就是战略的魅力。为什么在第三次和第四次反围剿中,红军可以分而制之,击退10倍之敌?为什么淮海战役中,解放军可以用60万完胜80万,其中直接歼敌就达55万人?“伤其十指,不如断其一指”,这是毛泽东军事思想中,集中优势兵力歼敌的成功体现。 
    制订营销战略,必须懂得“平方原理”。当所有资源集中在一个方向上时,其产生的效益将是以平方形式剧增的。 
    现实中,我们发现许多企业的营销战略是发散的,形不成整合力。 
    从架构上,产品、价格、渠道、促销,4P几乎没有内在联系,都要做好,都没做好; 
    从手段上,公关、广告、促销、终端、渠道,各有一套,各做一套; 
    从区域上,各大区之间缺少联动、各自为战,经验不能交流、队伍不能协同。 
    用《亮剑》中李云龙的话讲,一个连一个连地上去送死,这叫“添油战术”,为兵家大忌。孙子兵法谋攻篇中,讲到“识众寡之用者胜”说的也是这个道理。 
    如果对战略的认识,仅停留在简单的战术层面,“添油战术”、“扫荡思路”、“放羊式管理”都不能形成战略合力,你期待中的好结果,比天上掉馅饼还难。   
    失足于战略性错误   
    没有调查就没有发言权,这句话似乎不存在争议,因为毛主席早就说过。 
    但许多人知道战略来自于调研,却不知背后有两层含义:一是要有规范的调研部门,二是要有正确的调研方法。 
    毛主席打仗为何用兵如神?一个重要的原因是背后有军委三局。 
    军委一局叶剑英,负责参谋和作战;军委二局曾希圣,负责情报和信息;军委三局彭雪枫,负责保卫和联络。没有这三个局,司令就成了光杆司令,失去眼睛和耳朵。 
    遵义会议之后,红军遭遇川军名将郭勋祺,当时共有敌人的2个精锐旅追击上来,但由于军委三局不在,我方错误地判断了敌人兵力。红一军团迎上去,想把敌人“蓝彻斯特”了,但差点被敌人“蓝彻斯特”。 
    关键时刻,朱老总亲自到一线指挥,即使这样也未能全歼来敌,形成了不利的消耗战状态。此战不胜,使红军深刻意识到军委三局的价值。 
    其后不久,在那场“北上”、“南下”之争中,张国焘分裂红军率部南下,并暗令陈昌浩扣留红军其他**。毛主席当机立断,连夜北上脱离险境。脱险之后第*句话,就是问军委三局是否跟上来了,这也足以证明战略部门对于决策者的重要性是无可替代的。 
    在现实中我们经常看到,不少企业*为轻视的正是战略部门。 
    有些中小企业老板,喜欢“凭企业家直觉”做事,在市场上看到什么,在酒席宴间听朋友说什么,自己就归纳出了战略构想。企业上了规模之后,这样做就行不通了,一个人怎么可能行行是**,怎么可能战术细节都明白? 
    调研部门重要,调研方法也同样重要。 
    经常看到企业开探讨会时,老板总是愿意先“抛砖引玉”,“这个问题大家是怎么看的呢?我是这样看的……” 
    这样的会议基本可以不开,因为一旦老板先说话,会议上马上会出现两种人。 
    一种人是正找不到机会拍马屁的,就利用给老板的观点打圆场,来进行“业务拍马”:老板指鹿为马,他就巧妙配合地说鹿的犄角和马的耳朵原本就是一回事。 
    另一种人则是或是对领导真心崇拜,或是认为下属听老大的指挥就行了,既然老板都想过了,自己也就不用再费脑筋。 
    我们发现,探讨会上领导一定要*后发言,多听少说、先听后说,学会基本的调研方法,这样才能得到真实的结论。尤其要防止批量出现投老板所好的人、防止他们更加坚定企业的错误决定。 
    失足于不懂战术 
    不懂战术会导致*严重的判断失真,战略的制订就一定会出问题。 
    典型的例子就是第五次反围剿的失利。 
    当时,红军军事*高决策者是共产国际顾问李德。由于缺乏对一线战术的了解,李德照搬照抄国外先进理论,制订了以“堡垒战”和“短促突击”为主的防御战略,希望“御敌于国门之外”。 
    但这种战略没有考虑红军自身特点,缺乏战术支撑:在“堡垒战”方面红军一无重炮二无钢筋水泥,凭借木桩和沙袋搭建的“半**性工事”,只能被动挨打,敌人几发重炮就能炸掉一个营;在“短促突击”方面,红军还有不少人使用的是“汉阳造”枪支(清末的淘汰产品),而对手则大多是美式装备,红军还没冲到敌人阵地前,就已经被放倒。 
    与之相反,毛主席在制订战略中,会充分考虑到用什么样的战术来配合,这样就能使战略不再成为“空中楼阁”。 
    飞夺泸定桥就是这样一个成功案例。 
    当时红军长征中来到大渡河畔的安顺场,前有大河阻挡,后有追兵迫近,只有三两条小船摆渡,显然缓不济急。关键时刻,红军制订了到上游攻取泸定桥的战略转移方案。 
    但从安顺场到泸定桥有320华里,山路行军一天走80华里已经很不错了,这样很难在两天一夜的时间内赶到。 
    毛主席转战南北,亲历一线,深知战略没有战术配合是行不通的。他采取了以下举措: 
    一、派*有攻击力的队伍,杨成武的红四团; 
    二、配置全军*好的轻武器给他们; 
    三、派出大量宣传队,沿途宣传鼓舞行军士气; 
    四、做好思想工作,解除后顾之忧。“指挥员不要怕队伍跑散了,有一半人跑到就是成功,我和朱老总给你们当收容队,保证不丢一兵一卒”。 
    正是种种战术上的保障,使红军*终得到了战略上的转机。 
    如果换成李德指挥,“靠着并不准确的地图,打起仗来连战士要吃饭睡觉都不考虑的”(毛泽东对李德的评价),这个战略上的*关键一役就不会成功,恐怕中国的近代史也要重新改写了。 
    不懂战术不可以轻谈战略,这是一项基本原则,现实中却往往被企业忽视:没有营销实战经验,就敢制订营销战略,而当战略结果不如人意时,决策者又总是在下属的执行力上去找原因,却很少检讨自己的不足。 
    细节决定成败,表面上看执行细节只是下属的事,但决策者是否了解细节?是否将其纳入到战略制订的思维过程之中?是否知道任何一种成功的战略,都必须由具备可行性的战术去实现的?   
    失足于小概率式赌注   
    企业的营销战略是谈未来的事,既然是预测,那么从理论上讲,任何一种战略都有成功的可能。 
    经常看到企业内会发生这种争论,有人反问说:“我这种设想就没有实现的可能性吗?!” 
    这显然不对。因为战略比的不是可能,而是*大可能。战略只能追求大概率事件甚至是必然事件,而不能用小概率去冒险。 
    举一个例子。 
    三国时期,曹操决定北征乌恒。出征前,众谋士大多反对,认为此去凶多吉少。 
    曹操力排众议,*后历尽千辛万苦取得胜利。众谋士为此心惊胆战:当初力阻出兵,没想到还真的胜利了,主公回来岂不要我们好看? 
    没想到,曹操回来却却重奖反对出征的谋士,他的理由是:“此次出征我九死一生,虽然取胜但太过冒险,如果总这样做事,早晚有一天会玩完!” 
    这可以看作是曹操对自己追求小概率战略的一次反省。 
    无独有偶,生活中我们也可以看到这样的例子。 
    历**“竹林七贤”中年龄*小的王戎,小时候和伙伴玩耍时发现了一棵李树。李子又大又圆,大家去摘时只有他不去。他认为李子生在道路旁边而无人问津,一定是苦的,孩子们一尝果然如此,大家深为佩服。这就是“道旁苦李”的典故。 
    王戎是个聪明的孩子,但他的聪明首先表现在他清醒地意识到,别人不比我傻。别人都不傻,那为什么没人摘呢?结论自然是有人试过,因为李子苦才得以留存下来。所以王戎做出不去摘的行动是正确的,因为*大可能是李子很苦。 
    企业战略的制订也是如此。 
    由于未来的不确定性,战略不能保证企业**成功,但它一定是追求*大概率事件的发生。 
    企业不能为了追求一个小概率事件,就孤注一掷。因为企业在营销战略上的投入,往往比“要不要爬一次李树”的付出要大得多。 
    从这个意义上讲,战略制订不可心存侥幸,更不能反复折腾。


        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-6-18 10:35:02

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