“刺激”销售人员的“三大绝技”（二）

添加日期：2011年9月15日 阅读：935

    销售提成应当是刺激销售人员的重要手段,不同的公司由于相应的业态不同,从事的销售模式不同,提成的计算方式完全不同。比如大客户的销售,由于合同金额很大,而且帐期很长,所以销售人员的提成计算往往与两项重要的因素有关,一个是销售收入、回款率有关系,还有一些公司为了减少风险,将销售费用、利润也纳入到考核的范畴。再比如:直销人员或者是导购员,他们的提成计算要简单的多,主要是按照销售数量或者是销售额提成,但是*终他们是否能够拿到足额的提成,还与他们的日常表现有关系。无论什么样的激励方式,也不论他的内部结构是什么样子,其中有一个重要的原则就是:能够被销售人员的轻易理解。越是容易被理解,激励效果越充分。我们看过很多企业的销售绩效激励政策,少则五六页,多则几十页,而且计算内容极为复杂,那些激励方式更像是一个算数游戏,只有设计这个激励的人能够明白,其他的人一概不明白,这样不明不白的激励方式很难赢得销售人员的信任,更不用说是激励作用了。以下为某个大客户销售企业的提成计
    算方式:
    营销人员提成奖励:F=(B×X1+C)×X2×X3+D-N
    1.       B价格提成
    2.       X1销量系数
    3.       C计提费用
    4.       X2区域销量完成系数
    5.       X3新市场开拓系数
    6.       D货款回收利息
    7.       N老市场丢失
    这个计算方式,用了十页纸*终才说完,当时我看了之后立时感到头晕目眩,这样的等式不光是销售人员看不懂,连我们这样的专业人事看起来都费劲,更不用说去应用了。经过了解,原来该公司的总经理是个会计,难怪他会出个这样的超级提成计算公式。我们又跟下面的销售人员进行了了解,多数的销售人员非常反感这样的方式,按照这样的计算公式,到了月末,不知道自己到底应当拿多少钱,拿多拿少都是算出来的,透明度极差,普遍有受骗上当的感觉。
    为此,我们建议他们必须对现有的提成设计进行改革,并坚持以下原则:第*:大数加法原则。所谓的大数加法,就是100以内的加法,不要有非常复杂的综合算式,提成方案应当尽可能的简单明了,甚至销售人员通过口算都能够计算出来自己的提成,这样,提成的可见性将大大提高,会大幅度提高激励效果。第二,透明化原则。所有的销售方式应当统一,有直接的横向比较性,不光结果可以横向比较,评定的内容也要能够横向比较,以便大家的相互监督、评比。不能横向比较的指标坚决不用,其中值得说明的是,数据的获得也应当体现简便、透明的原则,否则也会产生不公平的感觉。第三,避免打分制。打分虽然有一定的先进型,但是却带来了很多的弊端。例如:公平性问题、透明度问题、制度的执行问题等等,只要有人为打分的存在,各种矛盾就不可避免,反而是发钱没有起到激励作用,却造成大量的负面影响,削弱了销售人员的积极性。因此,销售人员的提成设计坚决避免打分的方式,如果确实需要对某些过程行为进行控制,建议采用倒扣制,就是触犯一次罚多少钱。根据这样的指导思想,这个企业将提成的计算改变如下:
    营销人员提成奖励:F=B×X1-N
    其中X1如下:
    档次    比例系数    提成    备注
    第*档  【实际销售额】÷【标准销售额】≧95% 2.00%  
    第二档  【实际销售额】÷【标准销售额】≧90% 1.50% 
    第三档  【实际销售额】÷【标准销售额】≧80% 1.00%  
    第四档  【实际销售额】÷【标准销售额】<80% 为特单 
    以上这样简单的计算方式,虽然显得比较简单,但是使销售人员的积极性得到了空前的提高。实践证明同样花这么多的钱,不同的花法确实会起到完全不同的效果。因此,那些绩效激励有问题的企业,首先应当检查的是自己的思路是否对头。
    “刺激”体现在:20-60-20原则
    很多人知道20/80原则,在销售方面就是指,百分之二十的销售人员,完成公司百分之八十的销售任务,这种销售的分布方式,也经常体现在奖励的分布方式上,由于多数企业是按照销售收入进行提成,所以销售越多收入就越高,同时公司的政策更多地向20%的销售倾斜,造成强者恒强的局面,这种20%的局面长期来讲,对于激励销售人员的积极性没有任何好处,甚至会为公司伏下巨大的危机。通过对各种类型企业的观察,无论在设计销售任务方面,还是在销售提成的分布方面,如果能够体现20-60-20原则,也就是说20%的人员超额完成任务,60%的人基本完成任务、20%的人没有完成任务,那么激励效果*为有力。
    首先:应当有更多的人能够完成。只有更多的人能够完成任务,才能有效地调动更多人的积极性,才能*大效率地发挥激励的作用。很多企业害怕完成的销售人员太多,会让销售人员感觉太容易从而刺激销售人员的懒惰情绪。事实上,经过研究我们发现,销售人员的自满与懒惰情绪并不是发生在60%的这一部分,而更多的集中在*上面的20%部分。多数60%的人在他们完成任务的时候,会从整体上肯定公司制度以及方向的正确性,从而坚定销售人员努力的信念,如果只有很少的20%的人员完成,那么会有更多的人觉得这样的政策存在重大的缺陷,甚至很多人会有被忽悠的感觉。这就要求我们,无论在设计指标、激励政策方面,应当以60%的人为目标,而不是以20%的人为目标,这样的结果才能使更多的人占到公司的一边,而不是反面。非常可惜的是很多企业为了节省成本,经常将激励锁定在20%的人身上,他的销售队伍要么人心涣散、要么相互猜忌,不能形成坚强的战斗力。因此,激励不应当针对少数人,而应当针对更广泛的人,这样才符合公司的*终利益。
    其次,一定要有落后的20%。任何一种激励措施,如果没有*后的20%,那么他的效果也会大打折扣,曾经有企业的销售人员全部超额完成任务,没有不完成的,这时会发生这样的现象,完成任务的销售人员,并不认为他的销售完成是在公司的英明领导下,更多的会归结为自己的努力,甚至会认为是理所应当的事情。另外,每个人即便是拿到钱,也缺乏必要的激情,在横向比较的过程中,容易滋生小富即安的思想。更为严重的是,没有后面的20%,整个团队将缺乏危机意识,养成好逸恶劳的习惯。以上这些都是非常危险的。因此*后的20%必须保留,在必要的情况下应当强制性保留,比如:末尾惩罚制。销售人员的刺激必须在胡萝卜加大棒的情况下,才能够保证*好的效果,光有胡萝卜只能养成一帮无赖与懒虫。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-9-15 10:59:04

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